Kompetanseplan strategisk - retningslinje og verkty for utarbeiding v. 1.9

Hensikt

Prosedyra skal gjere det mogleg å sette i gang og vedlikehalde planar for rekruttering og kompetanseutvikling i den enkelte eining, avdeling og klinikk. Planen skal reviderast årleg i samsvar med krav, mellom anna, knytt til endringar i lov og forskrift, Strategi 2020 og Utviklingsplanen for HMR HF.

Omfang

Prosedyra angår alle tilsette, men skal ivaretakast av leiing ved einingane/seksjonane i regi av avdelingsleiing.

Organisasjonsplan og kart Dokumentet er ikke gyldig (Ikke tilgjengelig) bør arbeidast med i forkant eller parallelt med strategisk kompetanseplan.

Funksjonsbeskrivingar og personlege stillingsbeskrivingar bør leggast til grunn for arbeidet og utviklast i samband med orgnaisasjonskart og planar og i medarbeidarsamtalen/ utviklingssamtalen Utviklingssamtale retningslinje (Ikke tilgjengelig). Arbeidet med Utviklingsplanen for HMR HF og med funksjonsfordeling vil gje nye scenario som bør inkluderast i ein strategisk kompetanseplan for den enkelte avdeling/ klinikk – viser også til Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter – IS-1369.

Ansvar

Administrerande direktør er ansvarleg for at dei klinikkvise planane vert koordinert på føretaksnivå der det er aktuelt med klinikkovergripande tiltak.

Klinikksjef/ leiar har i samarbeid med dei øvrige leiarane i klinikken ansvar for å utarbeide og revidere kompetanseplanane årleg, og danne grunnlag for budsjettarbeidet. Det er ein føresetnad at både klinikksjef, avdelingssjef og arbeidsgruppa set seg tilstrekkeleg inn i bakgrunnsmateriell, inklusiv interne og eksterne lenker. Viser til vedlagt powerpointpresentasjonen, Power-point leiarar med bakgrunnsinformasjon, utgjer forankring og føringar kring utvikling av kompetanseplan. Planen skal godkjennast av klinikkråda og innarbeidast i budsjetta for klinikken.

Utarbeiding av kompetanseplan skal initierast og samordnast av klinikksjef. Arbeidet med kompetanseplan skal settast i verk på nivået under klinikksjefen. Avdelingssjef/ leiar er ansvarleg for å gjennomføre kartlegging av kompetanse, og igangsetjing av utfylling av kompetanseplan. Dette inneber også å gjere seg kjent med aktuelle nasjonale retningslinjer som gjeld for behandlingsområda ein ivaretek, samt gjere seg nytte av befolkningsdata slik det er gjort tilgjengeleg i verksemdsportalen. Det vil også vere viktig i framskriving av kompetansebehov at avdelingsleiar initierar, og vektlegg analysearbeidet, med bruk av Dugnadsmetoden/SWOT, eller Risikoportalen i Helse Møre og Romsdal (Ikke tilgjengelig). Avdelingsleiar må peike ut arbeidsgruppe for kompetanseplanen, med representasjon frå dei aktuelle yrkesgruppene, eventuelt tilskrive prosessen til avdelingsråd. Ei slik gruppe vil vere ansvarleg for å kome med innspel, både under årleg høyring kring kompetanseutvikling og rekruttering, men også undervegs, dersom det vert behov for justeringar elles i året.

Det er viktig at arbeid med kompetanseplanlegging vert ein integrert og føreseieleg del i arbeidet med organisasjonsutviklinga gjennom året i den aktuelle avdelinga/ klinikken. Personalmøtet kan vere eit fora der ein arbeidar fram, og/eller presentere prosessen med utviklinga av kompetanseplanen. Leiar må invitere tillitsvalde til dialog i fora der ein vil arbeide med utvikling av kompetanseplan.

Einingsleiar/seksjonsleiar er ansvarleg for å innhente data til dei ulike tabellane. Kontakte personal og be om PRS-webrapportering på alderssamansetjing og lignende. Det er viktig at einingsleiar/ seksjonsleiar også sit i arbeidsgruppe for prosessen.

Kvalitetsrådgjevar/ EQS-administrator lokalt sender planen på høyring årleg i arbeidsgruppa for kompetanseplanen, samt sende dokumentet til godkjenning hjå avdelingsleiar. Ein tilrår at EQS-administrator fungerar som prosjektleiar for utfyllinga av kompetanseplanen, i og med at det er vedkomande som må drifte revisjonsarbeidet for dokumentet. Ein tilrår at EQS-administrator opprettar arbeidsgruppe i EQS, der dei som er ansvarlege for dokumentet er medlemar, og dermed får innsyn i dokumentet, også når det er under utforming.

Undervisningsleiar kan kontaktast fortløpande i arbeidet med kompetanseplanen, for oppklaringar og rettleiing.

Handling

Pilotprosjektet viser at igangsetjing og arbeid med kompetanseplanlegging ikkje bør vare meir enn to månadar i utstrekning. Vidare har ein erfart at det er naudsynt med sterkt eigarskap hjå klinikksjef og avdelingssjef/ leiar i gjennomføring av arbeidet. Dette mellom anna for å involvere og skape tilstrekkeleg eigarskap hjå alle yrkesgrupper i prosessen. Det er særs viktig at alle med ansvar i arbeidet, som nevnt over under ansvar, forstår og gjennomfører sin del av prosessen innan rimeleg tid, og etter avtale med dei andre partane i prosessen.

Pilotprosjektet viser at uthenting av rette data frå mellom anna NIMES og PAS kan vere tidkrevjande. Dette mellom fordi ein kan oppdage feilregistreringar eller mangelfulle data undervegs, der det kan vere behov for å korrigere eller justere data, før ein fyller inn tabellane, som skal danne overblikk.

Arbeidet med kompetanseplanane skal skje på fleire nivå. Mal for plan er tilgjengeleg under Relatert/ vedlegg. Malen med ei ulike tabellane er utarbeidd med bakgrunn i referansane nederst i dette dokumentet. I prosessen kan ein nytte ulike ressursar både i høve interne oversikter som i til dømes PRS og PAS/ NIMES. Under Relatert/ vedlegg og Andre ressursar finn du også andre ressursar som er relevante i tillegg til anerkjende verkty i arbeid med organisasjonsutvikling.

I arbeidet med kompetanseplan er det ein føresetnad at organisasjonskartet med organisasjonsplan er under arbeid eller aller helst på plass. Funksjonsbeskrivingar eller stillingsbeskrivingar bør leggast til grunn for arbeidet. Utviklingssamtalen/ medarbeidarsamtalen inneheld ein individuell utviklingsplan, som skal evaluerast årleg Utviklingssamtale retningslinje (Ikke tilgjengelig). Denne må sjåast i samanheng for å kunne gjere vurderingar knytta til kompetansesituasjonen og framtidige behov i einingane.

Arbeidet med funksjonsfordeling i føretaket vil gje nye scenario som bør inkluderast i ein strategisk kompetanseplan.

Ved ei framskriving av kompetansebehov skal ein analysere fordelar og ulempar ved no-situasjonen og sjå på framtidige behov, knytta til funskjonar og endra samfunnsbilete. Verkty vi anbefalar er Dugnadsmetoden/SWOT, eller Risikoportalen i Helse Møre og Romsdal (Ikke tilgjengelig). I praksis vil det seie at kompetanseplanen skal innehalde kartlegging av no-situasjon, eittårs-perspektiv, og femårs-perspektiv, dette skal gjentakast årleg, for å forankre planlegginga av kompetanse i budsjettprosessen.

Malverktya er meint som ei hjelp til å

systematisere informasjonen ein har om kompetanse og kapasitet i avdelinga,
bidra til refleksjon i høve rekruttering og kompetanseutvikling/ planlegging for framtida.
prioritere og gjere årlege vurdering/ oppdatering av planar for kompetansebehov.

Arbeidsprosess

Fase 1: Klinikksjef i klinikkråd legg planar for arbeidet ilag med respektive avdelingssjefar. Fordele oppgåver og roller. Avgjere kva slags historiske aktivitetsdata som er relevante. Tillitsvalde og personalet for øvrig skal involverast. Involver gjerne undervisningsleiar i denne fasen.
Fase 2: Avdelingssjefane i avdelingsråd planlegg og systematisere informasjonen ein har om kompetanse og kapasitet i avdelinga i lag med respektive seksjonsleiarar. Avklare roller og oppgåver i høve kartlegging av tilgjengeleg kompetanse/ kapasitet(utrekk frå PRS/ personalavdelinga) og relevante historiske aktivitetsdata(NIMES/PAS, controllerane). Reflektere i høve rekruttering og kompetanseutvikling/ planlegging for framtida, prioritere i høve framtidige oppgåver og behov.
Fase 3: Involvere klinikksjefen som komplettere kartlegging med administrative ressursar og justere kva som er/ kan vere relevante historiske aktivitetsdata, og samordnar kompetanseplanen i ein overordna plan for arbeidet med kompetanse i klinikken i den hensikt å nytte den i aktivitetsplanlegging og i budsjettprosessarbeidet. Klinikksjefen initierer ei drøfting av strategiske grep sett i forhold til oppgåver/ funksjon i notid og i framtid.

Fase 4: Klinikksjefen planlegge årleg rullering.

Sentrale leiarverkty i rulleringsprosessen: Organisasjonskart og organisasjonsplan. Utvikling-/ medarbeidarsamtalar.

Ressursar i arbeidet

Utviklingssamtalen (Ikke tilgjengelig)

Dokumentet er ikke gyldig (Ikke tilgjengelig)

Risikoportalen i Helse Møre og Romsdal (Ikke tilgjengelig)

	Dugnadsmetoden SWOT MAL kompetanseplan – ulike avdelingar vil ha behov for tilpassingar i høve tabellane i malen.
	MAL Aktuelle historiske aktivitetsdata
	MAL Behovet for auka formalkompetanse og kurs - hospitering 1 og 5 år farm i tid
	MAL Personleg stillingsbeskriving
	MAL Spesialisthelsetenesta sine fire hovudoppgåver og behov for framtida
	MAL Tilgjengeleg kompetanse og kapasitet
	Powerpoint leiar Gode eksempel: Dokumentet er ikke gyldig (Ikke tilgjengelig) Kompetanse- og aktivitetsplan 2024-2027 - Avdeling for medisinsk biokjemi og blodbank (Ikke tilgjengelig) Mange treff og gode eksempel når du søkjer på Kompetanseplan i EQS

Referanser

Strategisk kompetansestyring, Linda Lai; kap 3, Fagforlaget 2004

Helsepersonelloven påpeker det individuelle ansvaret; ”.. skal utføre sitt arbeid i samsvar med krav til faglig forsvarlighet og omsorgsfull hjelp” (§4).

Spesialisthelsetjenesteloven gir eiere og ledere plikt til forsvarlighet; ”..skal sørge for at helsepersonell gis slik opplæring, etterutdanning og videreutdanning som er nødvendig for at den enkelte skal kunne utføre sitt arbeid forsvarlig” (§ 2-3). ”Helseinstitusjoner er pålagt å delta i undervisning og opplæring av helsefaglige elever, lærlinger, studenter, turnuskandidater og spesialister” (§3-5)

Pasient- og brukerrettighetsloven sitt formål er å sikre at helsehjelp som gis, er av god kvalitet (§1-1). Dette må sees i lys av kravet til forsvarlighet på individ- og systemnivå.

Arbeidsmiljøloven § 4-2 omhandler krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling, hvor arbeidsgiver bl.a. er forpliktet til ”å legge til rette for at arbeidstaker gir mulighet til faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid”. Regional Handlingsplan for strategisk HR(siste versjon)

Nasjonale anbefalinger, råd og pakkeforløp.

St.meld.nr.47 - Samhandlingsreformen

Nasjonal helse og sykehusplan

Lov om statlig tilsyn med helse- og omsorgstjenesten mv. (helsetilsynsloven)

Ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten med veileder

Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven)

Søkeord

Kompetanseplan, kompetanse, ressursplanlegging, kompetanse, rekrutteringsplanlegging, rekruttering, utdanningsplan, utdanning, strategisk kompetanse.

Bakgrunn

I Strategi 2020 for Helse Midt-Norge er det gjort vedtak på utarbeiding av eiga sak om behovet for kompetanse og rekruttering av personell, helseføretaka skal involverast i dette arbeidet. Utdrag frå strategien: Vi skal sikre ein framtidsretta personalpolitikk, med vekt på robuste fagmiljø og eit godt arbeidsmiljø.

I Helse Møre og Romsdal skal den enkelte avdeling/ klinikk ha ansvar for å utarbeide eigne kompetanseplanar. Avdelingane vurderar i planen eiga kompetanse ut frå dei fire hovudoppgåvene; pasientbehandling, forsking, utdanning av helsepersonell og opplæring av pasientar og pårørande. Kompetanseplan i helseføretaket er laga med ein felles mal for alle klinikkar og avdelingar, slik at det er mogleg å få oversikt over klinikkovergripande behov i føretaket. Dette er ein føresetnad for at helseføretaket kan gjere prioriteringar av kompetansehevande tiltak.

Det vert særskilt vektlagt at ein har fokus på implementering av naudsynte tiltak. Vedlagt figur frå Linda Lai viser heile prosessen. Det er utarbeidd eit forslag til oppsett som er anbefalt brukt for alle punkta i implementering av tiltak. Kompetanseplanar skal bidra til å gje systematisk oversikt over føretaket sine framtidige kompetansebehov.

Informasjonen ein legg inn i kompetanseplanen, skal nyttast:

i samarbeid med utdanningsinstitusjonane
som intern, klinikkvis dokumentasjon av føretaket sine kompetansehevande tiltak
oversyn over investeringsbehov

I høve dette bakteppet er det under personaldirektør nedsatt eit prosjekt, med ei arbeidsgruppe, beståande av opplæringsleiar og HMS-koordinator ved føretaket. Arbeidet med utforming av mal for kompetanseplanlegging har pågått sidan mai 2011. Saka var då oppe i leiarråd, der ein beslutta igangsetjing av pilot for prosjektet haust 2011. Piloten vart avslutta mai 2012, og er klar for bredding frå og med primo juni 2012.

Prosedyra har tilhøyrande relaterte vedlegg, som skal brukast til å gje oversyn over kompetanse i den einskilde eining og avdeling. Desse dokumenta skal lagrast lokalt i EQS, med tilhøyrande lokal dokumentadministrator for vedlikehald og bruk av kompetanseplanen.

Teoretisk forankring:

Kort om Linda Lai:

Lai har samla data frå mange tusen medarbeidarar i både offentleg og privat sektor. Ho har også utgjeve ei rekke internasjonale publikasjoner. Kommunenes Sentralforbund(KS) legg Lai si bok og rammeverk til grunn for sitt arbeid med kompetanseplanar ut mot kommunane i landet. Det same gjer ei rekkje andre større organisasjoner.

Resultata frå hennar forsking vert også formidla gjennom mange foredrag, både direkte ut mot kommunar/ fylkeskommunar og andre private og offentlige verksemder, samt på konferansar.

Lai har også snakka på HR Norges årskonferanse for offentleg sektor i januar 2012, og skal snakke igjen på HR Norges kompetansedagar. Mange av disse presentasjonene finnes tilgjengelige på nettet.

Etter Linda Lai, Øyvind Martinsen, Erik Juel (Strategisk kompetansestyring, 2004):

”Få områder, om noen, innebærer større mulighet til å sløse bort eller spare organisatoriske ressurser enn nettopp satsing på kompetanse, og få områder krever større ekspertise (Cacio 1991a:10). Dette tvinger frem et stadig større press i retning av å legitimere kostnader knyttet til satsing på kompetanse og dokumenterte effekter av iverksatte tiltak.”

”En volumorientert og lite planmessig satsing på kompetanse gir et svært dårlig grunnlag for å oppnå reelle, positive effekter på lang sikt. Tilfeldig satsing på kompetanse kan tvert imot ofte gi en rekke betydelige negative effekter, ikke minst kompetanseinkongruens, det vil si at medarbeidere blir over- eller feilkvalifisert i forhold til organisasjonens mål, oppgaver og behov. Kompetanseinkongruens kan mellom annet resultere i redusert mestringsfølelse, motivasjon og ytelse, samt dårligere arbeidsmiljø. Dette øker igjen sannsynligheten for å tape kritisk kompetanse og personell. Myten om at all kompetanse har positiv verdi, har ledet til at problemene med kompetanseinkongruens blir sterkt undervurdert.”

”For å møte de utfordringene stadig endrede kompetansekrav innebærer, er det nødvendig med en systematisk og målorientert satsning på kompetanse. Dette innebærer at ledelsen må utvikle en overordnet plan for arbeidet med kompetanse, basert på en analyse av faktiske krav og behov, og at man iverksetter systematiske tiltak for å anskaffe, utvikle, mobilisere og eventuelt avvikle kompetanse.”

”Strategisk kompetansestyring innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål.”

Figuren nedanfor illustrerar prosessen:

Relatert/Vedlegg